خطوات التخطيط في الادارة

مهما كانت المشكلة فإنّ هناك خطوات يجب اتباعها لمعالجة المشكلة تخطيطياً، وهي كالتالي:
التعرف على المشكلة ومكانها: المبادرة هنا هي حصر مكان المشكلة ومنبعها وليس التعرف عليها بعد، فيجب الحذر من استخدام اللفظ فكل ما يدركه المدير في هذه المرحلة أنه يعرف أن هناك مشكلة ما في ناحية من نواحي العمل، وهو في هذه المرحلة لا يعرف الأسباب التي يمكن أن تكون العوامل الحقيقية التي تسبب الظرف غير المرغوب فيه. مثال على ذلك مسألة تزايد الغياب عن العمل في إدارة من الإدارات، فيمكن الوقوف على هذه المشكلة من خلال سجلات الحضور، وهو بدلاً من التسرع وإصدار التعليمات لتوجيه من يعمل إلى كيف يعمل، ينبغي له أولاً أن يدرج الغياب عنده كمشكلة يجب علاجها، يلي ذلك التعرف على نطاق المشكلة ودرجة أهميتها والأسباب التي أدت إليها حتى يضع العلاج المناسب.
وضع الأهداف: متى عرفنا مكان المشكلة وموقعها، فإنّ المهمة التالية للمدير أن يقرر ما يريده من حل، كأن يكون كل عامل في مكانه من العمل دون غياب أو أن يتعلق الأمر بإنجاز عملٍ ما في موعده مثلاص، وعلى كل حال فإنّ من خواص الهدف السليم أن يتميّز بالواقعية وإمكانية التحقيق والقابلية للقياس وأن يثير الهمة على تحقيقه لدى العاملين.
تحليل المشكلة: هناك أمران هامان تحت هذا العنوان العريض: أولهما هو البدء بالظروف التي يمكن ملاحظتها على التو، ومعرفة الأسباب الحقيقية أو التي يمكن التوصل إليها، وبيان الخسائر الحقيقية الناجمة عن وجود المشكلة. أما الأمر الثاني فإنه يتمثل في اتخاذ القرار، ويتوقف ذلك على نتيجة التحليل فالمدير يستعرض الحلو الممكنة، ثم يختار أفضلها، ويضع البرنامج لوضع الحل موضع التطبيق.
قج يبدو الأمر في تحليل المشكلة وكأنه مجرد شرح سلسلة العمليات الإدارية، ولكن هذه السلسلة هادفة، إذ تبدأ بتعريق ماهي المشكلة وتنتهي بالوصول إلى الهدف الي تقرر، ولهذا فإننا عندما نفكر في تحليل المشكلة يجب علينا أن نفكر فيها، وفي تدفق منظم للمعلومات التي تعين على ذلك التحليل، مستخدمين ذلك أدوات التحليل العلمية، كمالمنطق والإحصاء وبحوث العمليات.
تقرير أفضل الحلول: تبدأ خطوات اتخاذ القرار بحل المشكلة بوضع قائمة بكل الحلول التي تستطيع أن تتغلب أو تصحح أو تقضي على أسباب المشكلة وتستأصلها من جذورها، أو تصحح مسارها، ويجب أن يُسجل أي حل يرد على الخاطر مهما كان شأنه، فأياً كان نوع الحل المعروض من حيث الواقعية أو الفعالية فإنه يجب أن يُبرز، وليكون معلوماً أن مجرد استعراض هذه الحلول قد يولد آراء أخرى نيرة، ولا شك أن الأفكار حتى وإن كانت غير ناضجة فغنها تساعد على توجيه التفكير إلى حل عملي مناسب.
وضع برنامج للتحرك وبرامج بديلة مع تحديد الموعد: والمدير يجد نفسه هنا أمام خيارين، إما أن يطور تحركه وفق ما أسفر عنه تحليل المشكلة، أو أنه ينتقل إلى الأداء ويستخدمه لاستكمال التخطيط عن طريق وضع برنامج لوضع الحل الذ اختير موضع التنفيذ، مع وضع برامج بديلة قابلة للتطبيق إذا ما تعثر البرنامج الأول أو واجهته عقبات لم تكن بالحسبان.
تقرير التوضيحات والتوقعات: قد تتطلب بعض الخطوات إيضاحاً، فمثلاً فيما يتعلق بالموظفين وإلحاقهم بالعمل وحاجتهم للتدريب المسبق وفترته الزمنية، وما إلى ذلك فإنه كقاعدة عامة إذا كانت الأمور تثير بعض الشكوك عند الرئيس فمن الأصوب أن اكون مستوفاة الشرخ ولكن باختصار غير مخل.
وقد يؤسس المدير بعض خطواته بالخطة على بعض مرئياته أو توقعاته، كأن يحتاج إلى تجهيز مالي لم يكن قد أدرجت له مبالغ بالموازنة التخطيطية وقد يكون توقع أن هذا الجزء من الخطة يمكن التغلب عليه بعملية شراء استثنائية من صاحب الصلاحية، أو أن يرسم النتائج ويحددها اعتمادا على ما وعدته له إدارة الشئون الإدارية بإمداده بما يلزم من عمال وموظفين بتواريخ محددة، ويجب أن لا تكون هذه التوقعات هي الشماعة التي يعلق عليها ما يصادفه من إخفاق ليس له عذر، بحيث يجب أن يشير لكامل هذه التفاصيل بالخطة نقصد التوقعات بناءً على الوعود المقررة من إدارات أخرى، باستثناء الظروف التي تفوق قدرته على الاحتياط.
كذلك ينبغي لواضع الخطة أن يتصور مختلف العقبات التي يحتمل أن تقف في وجه تنفيذ تلك الخطة على الوجه الاكمل، ويضمن خطته وما يذلل العقبات إذا حدثت.
الحصول على موافقة الرئيس إن كان ذلك ضرورياً: غالباً تتطلب الخطط تأمين موافقة من سلطة أعلى، ومعنى ذلك أن يكون المديرعلى استعداد تام لشرح ما ينوي عمله تفصيلاً، وأن يكون على ثقة من أن منهج مساعديه وما يعرضه على رؤسائه قد تم التفكير وإمعان النظر فيه بطريقة واعية ومنظمة، وأن يكون على استعداد للرد على أي استفسار لإقناع رؤسائه، فضلاً عن استعداده لتقديم مقترحات بديلة، إذا سأل الرئيس عما يمكن عمله إن حدث تغيير، وإذا تمت الموافقة عليه أن يتسائل بينه وبين نفسه عن:
أ‌. هل ما يسعى إليه أمر عملي؟
ب‌. هل تستحق النتائج التكاليف التي تدفع في سبيلها؟
ت‌. هل من شأن هذا العمل أو الجهاز الجديد أن يهدم أجزاء أخرى من المنشأة؟ وإذا كان الأمر كذلك فهل هو أهم منها؟
ث‌. هل من المستطاع تركيب الآلات الرأسمالية بيسر دون إضرار بالإنتاج أو الخدمات الجارية؟
وكذلك البحث عن أي تساؤلات أخرى يمكن أن يكون أغفلها ويثيرها رئيسه، والأفضل أن يلعب دور الرئيس. وهكذا جهود كثيرة تبذل لإخراج الخطة وليصبح كل شي جاهز تماماً للموافقة ومدعوم بتفاصيل قوية للموافقة على الخطة.
وضع الخطة موضع التنفيذ: يجب أن تكون الانطلاقة فورية نحو التنفيذ فيتحرك العمل مع مراقبة الانضباط مع الخطة أو إدخال البدائل، فإذا كان التخطيط سليماً يتمّ التقدّم بالتطبيق دون خوف أو تردّد. 
المتابعة: هي خطوة مهمة وأساسية بالنسبة لكامل العملية التخطيطية، ففي إنجاز أي عمل جديد تأخذ عمليات كثيرة طريقها معاً وفي وقت واحد، وينشغل كثيرةن بوضع الخطة وما تشمله من برامج موضع التنفيذ وعند هذه النقطة يصبح المدير موجهاً ومرشداً لجهود المنفذين. ومعنى هذا أنه يجب أن يكون المدير على علم بآخر التطورات فيما يجري، سواءً سارت الخطة وبرامجها وفقاً للتوقيت أو خالفته، حتى يستطيع أن يتخذ ما يراه لازماً من تصرفات، فعندما نضع أمراً موضع التنفيذ علينا أن ندرك دائماً ما يحدث له، ولا نعتقد بأن عملنا انتهى بمجرد وضع الخطة وتفاصيل برامجها، لأن المدير مسؤول عن تحقيق الأهداف القريبة والبعيدة في مواعيدها المقررة، وما دامت الأهداف في طريقها لتحقيق الأهداف فإن عمل المدير مستمر ولا يتوقف، وعليه متابعة مساعديه ليتعرف على مدى تقدم كل منهم نحو هدفه الفرعي المحدد له، ويقوّم مسار الخطة للاتجاه الصحيح وأن يعمل على استعجال ما هو متأخر من أعمال.
   وليس معنى هذا أن يكون التعقيب يومياً لدى مختلف الأجهزة، ولا معناه تحديد المواعيد النهائية للوصول للأهداف ثم التنبيه قبل وقت قصير من تواريخ الانجاز والقيام بالتعقيب ولاسؤال عن مجريات الأمور وعما إذا كان تدخله للمساعدة مطلوباً، وإنما متابعة تجعل المعلومات تصل للمدير تباعاً لتوضح له مدى التقدم ونتائجه واتجاهات التنفيذ وفق مجريات الخطة وهي في مسار تنفيذها.
ناصر الزهراني